来源：财经自媒体
来源：混沌学园
*本文根据混沌学园2021李善友年中大课内容整理
什么是“一”思维？
为什么要创新？只有创新才能带来经济的实质性增长。
这是创新理论之父熊彼特在《经济发展理论》中用逻辑推导出的结论。
熊彼特对创新的定义是穿越第一曲线，进入第二曲线。
其实第一、第二曲线也可以用内外圈的模型来表示。第一曲线是个内圈，第二曲线是外圈。创新就是穿越内圈，到达更加广阔的外圈的过程。或者进一步抽象，创新的定义就变成穿越已知系统的认知禁闭，进入更大的未知系统。
我称这种创新为破界创新，也叫“一”创新，破界创新不是破外在事物的边界，而是破内在认知的边界，所以创新的根本方法是认知升级。
那么如何认知升级呢？认知升级不是增加认知的信息量，如果模型的水平是低的，增加再多的信息量也是低水平的重复而已。所以重要的不是信息量，知识量，而是提升认知思维模型的运算效率，提升认知模型的层级。
我将人类思维划分为四个层级，也称四层楼，当然这并不完全准确，只是一个相对的比拟而已。
一楼感性思维：对应感知模型，归纳法。
二楼理性思维：对应逻辑模型，演绎法。
三楼哲科思维：对应科学理论，第一性原理。
四楼觉性意识：对应意识网络，合一性。
几千年来，人类一直在用归纳法，可以说99%的人类的日常知识建立在对经验的归纳之上，即使是科学研究，最主要的工具依然是归纳法。
归纳法获取知识的方法一般是这样的：
“在欧洲、非洲、亚洲看到的所有天鹅都是白色的，所以，全世界的天鹅都是白色的。”
“在我们过去的经验里，太阳总是从东方升起，所以，将来太阳会继续从东方升起”。
归纳法是“操作上的试错法”，实践操作在先，经验总结在后。
北京十一学校的校长李希贵有这样一个公式：经验×反思=知识。他鼓励学校的400多位老师，把所有的教学活动拈出几条出来，形成知识专利一样，每年去发布，比如板书的几个书写标准、带孩子去郊游……
归纳法的好处是容易、速度快，但是停留在浅层次的具象事物上，不具备领域可迁移性。比如从鞭炮无法迁移到炮，如果想迁移，需要下沉到物理学、化学和工程学这些基础学科层次，才能迁移。
另一方面，归纳法并不严谨，它有一个前提叫连续性，即未来和过去一样。休谟提出了归纳法谬误，认为归纳法不保真，用归纳法推导出来的结论，将来一定是错的。
比如所有的天鹅都是白的这个论断，因为不能把世界上的所有天鹅都看一遍，那么只要看到一只黑天鹅，前面的结论就错了。
所以，归纳法难以跨越非连续性，我称之为人类思维的“阿喀琉斯之踵”。
由于归纳法有这样的问题，所以需要我们特别训练一种方法叫演绎法。古希腊人惯用演绎逻辑去校验事实是否正确。
亚里士多德认为，只有演绎法才能保证必然地导出，只有必然地导出，才能比现实更真实。演绎法的最初的形式表现为三段论，我想大家都熟悉三段论：
所有人都会死，
苏格拉底是人，
所以苏格拉底也会死。
演绎法是“逻辑上的试错法”，逻辑假设在先，实践检验在后，实验只是为了检查逻辑是否正确。
由于演绎法认知深，所以可以跨领域迁移。
演绎法很伟大，但也有问题。演绎法的问题是它必须有一个大前提，而它的大前提也是来自于归纳法。
比如关于著名的三段论，凭什么说所有人都会死？它需要一个给定的断言作为前提，这个前提的来源只能是归纳法，就是我们都没见过不死的人。
归纳法不保真，所以演绎法要保真，就得另找一个保真的大前提。这时，有且仅有一个办法，就是把三段论的小系统，建构在一个更大的系统里或之上。
那么更大的这个系统的大前提如何保真呢？当然是需要一个更先的逻辑推理链条，一直追问下去，直到追问到一个原起点之上，这个原起点我称之为第一性原理。
第一性原理这个词来自于亚里士多德，他说：“任何一个系统都有自己的第一性原理，这是一个根基性的命题或假设，它不能被缺省，也不能被违反。”
然后从第一性原理，运用纯逻辑就可以推导出系统里的所有命题出来。第一因、逻辑奇点、公理、基石假设等几个词汇表达的也是同样的含义。
第一性原理可以分为为广义和狭义。广义的第一性原理，是指任何让你笃定的任何层级的认知；狭义的第一性原理特指基础学科的基本原理，三楼的哲科思维层级。
以上，我区分了广义的第一性原理和狭义的第一性原理。接下来我们做一个更重要的区分：
第一性原理≠第一性原理思维
第一性原理更像是一个句号，一个名词，是基础学科的基本原理。但是，我更看重另一个词汇——第一性原理思维，简称“一”思维，一种ing的状态，正在进行的状态。
尽管第一性原理等同于基础学科的基本原理，但是我要悍然宣布一句话：任何层级的第一性原理都不是绝对真理，而第一性原理思维是探寻真理的思考方式，不是真理本身。
为什么“一”思维比第一性原理更重要？
在人类目光所及、思维所及的领域里边，没有绝对真理。如果有，那么有且仅有一个真理，对真理的探寻之路就是真理。所以，真理是一个动词，它不是一个句号，不是到此为止，它是个问号，是ing的过程，对真理的探寻才是真理。
所以由此我们重新理解什么叫知识。绝大多数人对知识的理解错了，我们认为我们获得了对某个领域的模型，就说我们获得了某个知识，这是不对的。其实，知识就像财富，如果你赚了一大笔财富，但是守着不用，做一个守财奴，这样当于没拥有财富，而是被财富所拥有。只有让财富流动起来时，才叫拥有财富，财富是个动词，是个ing的过程，不是句号。
所以知识的流动比知识本身更重要，动起来的“一”思维比不动的第一性原理更重要。
如果要为“一”思维选一个代言人的话，那么这个人一定是苏格拉底。
苏格拉底从来没有给出过句号式的理念出来，他没有流传下任何一篇文章，任何一个观点，可是他却被认为是古希腊三贤之首。为什么呢？因为他重新定义了什么叫知识，什么叫真理。
苏格拉底永不停止地追问，教给了大家一种思考方式，对任何确定的答案质疑、击穿，寻找更大的答案。
苏格拉底有一个学生去神庙问女祭司，说雅典最聪明的人是谁？祭司回答说是苏格拉底。弟子回来后把祭司的话告诉给了苏格拉底，苏格拉底很疑惑，后来想清楚了原因。为什么呢？苏格拉底发现，自己跟其他人最不同的一点是，他唯一知道的是，我什么都不知道，他比别人更知道自己的无知。
苏格拉底是唯一一个不画句号的人，敢对画句号的问题发起问号、发起攻击，他留下来的最宝贵的财富就是追问。乔布斯受苏格拉底影响很大，他说我愿意用他所有的科技，他的财富、他的公司去换取跟苏格拉底喝一次下午茶。
苏格拉底说过这样一段话：
“我喜欢一个人，沉浸在思考的空间里，我在这里等待，等待奇迹的出现。我不停地抛出问题，等待奇迹。我的奇迹是跟着问题而看到、而想到、而发现的一条路。我喜欢抛出问题，等待奇迹，问题是我奇迹的指引，问题遇到哪些方向，奇迹就出现在哪些方向。”
世界上总需要有抛撒种子的人，像苏格拉底这样的人。
这就是“一”思维的味道，第一性原理的思维方式。
把这种思维方式用到创业、创新上去，到现在为止用得最好的那个人是伊隆·马斯克。
伊隆·马斯克把第一性原理思维方式推荐给创业界，他说第一性原理的思维方式是一种看待世界的方式，一层一层剥开事情的表象，直到看到事物的本质，然后从本质出发去寻找根本解。
把“一”思维运用到创业领域，所支撑起的战略，就是“一”战略。我们绝大多数人是在已知系统里做事情，这不叫战略，战略一定是跳到未知系统里才叫战略。
“一”战略的模型可以用灵魂三问的形式展开：
一问：什么是“一”？
二问：如何击穿？
三问：怎么进化？
什么是“一”是用“一”思维的方式思考，你做这件事的本质是什么，这里的本质是指三楼的第一性原理、本体论、基础学科的基础原理。如何击穿是在边界之内用二楼的理性思维给自己找一个解决方案；怎么进化是把二者连在一起，靠迭代和反馈的宇宙法则，最终成为四楼的一个活的美好作品。
我用一个集合性的模型——“一”战略把二楼、三楼和四楼合在了一起，这是我10年来的研究成果。
那么，如何把“一”思维用到商业创新中呢？请你思考一个这样的问题，假如苏格拉底做CEO，会问什么样的问题？
以下是我用“一”思维和“一”战略的方式对左晖和链家的案例拆解。
左晖为什么要从行业角度来找“一”？
我想左晖和张一鸣一样，都是认知型创业者，都是不是安于解答别人给自己题目的人，而是花大量的时间思考问题本身的人。
本质、根本这样的词汇高频率地出现在这类人的词典中。
左晖认知方程式1：认知=时间×思考强度×干
我跟空白研究院的院长有一次深入的访谈，他跟我讲了一个细节，左晖为了想明白一件事情，会在这个问题上一直投入思考，思考的强度非常大，甚至在梦里都会思考。经常半夜两点惊醒，在床头准备好纸和笔，赶紧记下来。
在李翔对左晖的详谈里，也讲了一个故事，左晖从2008年开始深度思考行业的本质，当时花巨资请IBM做咨询，当年他公司的收入利润也就是5千万，但他把全部的利润都给了IBM做咨询，来研究公司的战略、使命、愿景、价值观，以及如何把战略落实在IT系统中。
我在文中还看到这样一段话，左晖说自己2009年—2010年这三年工作强度非常大，几乎每天晚上都要到一两点才回，公司离他家开车大概十几分钟，但是他为了节约这十几分钟的时间，每天睡在公司楼下的酒店里。就是花大量的时间，来讨论这些对今天来说非常重要又非常本质的东西。
那到底什么是链家的本质？左晖耗费了无数心血追寻的是什么？
想理解这一点，首先我们要同左晖团队站在同一高度，找到左晖全部事业的出发点。左晖最让我感动的是，站在行业的角度去看企业的本质，做难而正确的事。
和业内人士相比，我讲左晖的案例不会追求信息的详细程度。我希望拈出一个抽象化的同构性结构送给各位，使得各行各业的同学都能学习。为了把这个案例足够地抽象化，我将继续用“一”战略的模型来解析。
如果用“一”战略发问，第一问就是企业的本质是什么。我相信绝大多数人会站在企业的层面来看企业的本质是什么。能抽象地看待自己企业，这已经非常了不起了。
比如今日头条认为自身的本质是信息分发，凭借自身对本质的笃定，这类企业很快就能成为行业的领先者。但是，如果仅从公司的本质出发去思考公司，你很难改变一个行业的弊端。所以，我们可否站在行业层面去看企业的本质？
左晖和他的事业就从这里开始。
左晖和他的团队有超越常人的认知，他们能够站在房地产中介行业的高度，去衡量链家这家公司的本质，他们能意识到，这个行业的共识绝大多数时候是错的。
第一次“远超常人的认知”，2004年提出“不吃差价”
绝大多数人进入到某一行业，大概率会沿着行业的弊端走。在房产中介的行业，存在这样的共识：单次交易服务，普遍性“吃差价”。
链家第一次反思行业弊端的结果，就是要构建一种长期的交易网络，所以链家在2004年就提出信息透明、不吃差价、只赚中介费。
提供品质服务，中介费势必会高。左晖说，经过计算，只有收2.5%的中介服务费，才能让经纪人收入达到社会平均收入的1.2倍，才能找到有品质的经纪人，让他长期在行业里工作，最终给消费者提供品质服务。
但是，在一个品质比较低的行业，想做好人是有代价的。
2004年，中介费模式让链家陷入第一次无回报期，大批经纪人离职。这时，左晖又行惊人之举，开始招聘大学生，不从同行挖人。此前，几乎没有大学生从事这一行业，这一举措，到现在都有人不理解。但左晖恰恰就在最艰难的时期，坚持培养了自己的团队，有全新价值观的团队。
这一坚持的结果逐渐反馈在增长曲线上。
2005年，链家选择逆势增长，从30家店开到了105家。
2007年，链家有了300家门店，成为北京第一。
2009年，链家经纪人人数突破10000人。
第二次“远超常人的认知”，2011年链家首推“真房源”
当时，房产中介行业企业普遍患上了恶疾——“假房源”。不少从业人员在信息网站上发布虚假房产信息，用来吸引消费者。很多消费者发现，他们在网上精挑细选看中的房子并不存在。
我请大家扪心自问，你所处的行业是否或多或少，存在根本性的问题。教培、社交媒体、游戏等很多行业都有劣币驱逐良币的现象，作为从业者，你会怎么办？绝大多数人只是接受。
我为什么纪念左晖？因为左晖在这个时候说“不，我要改变”，在原有体系里改变不了，换一个体系也要改变。
2011年4月，链家首推真房源。这是链家历史上非常重大的一次跃迁，是链家跨向业内第一位置的最重要一步。
做真房源，是基于深刻的认知后的细致部署，左晖的部署叫做楼盘字典。左晖2008年就开始考虑做真房源，当时没有任何人有中国的房产数据，房产网站上的信息都是经纪人发布的，不一定准确。为了推出真房源，链家大概用了两三年的时间一家一户去查房源，把里面的房型信息全部整理出来。
真房源的背后是有红利的，但首先要看你是否能坚持住。
由于佣金高于对手，推出真房源后，链家连续三个月大量丢失客源，交易量持续下降。接下来几个月，链家80%的经纪人出走。链家又一次进入无产出期。
与左晖同期创业的中介大佬却在这时迎来丰收，不仅率先上市，而且市值节节攀升，那段时间堪称左晖的至暗时刻。
但这一段无产出期只持续了三个月，此后流量开始大幅上升。转折点出现在半年后，链家的交易量超过推真房源之前的交易量，开始步入正向循环。
如何下探链家的“一”？
什么是链家的“一”？
从行业的本质出发，来探寻企业的“一”，也是今天我想送给各位的最重要的破界创新模型。
了解了房地产中介行业的共识，那链家做的难而正确的事情是什么？
这里体现了左晖与他人之间惊人的认知差距——区别所有同行，左晖把行业的单点模型上升为网络模型。他把所有的交易连成一张网络，所以链家的核心战略有四个字：双网和双核。
双网指线下网店、线上网络。
双核指平台效应、网络效应。
首先我们来看双网。
在线下，左晖把每个门店所服务的周围社区作为一个节点，所有的节点和节点之间连起来就会成为线下的一张网络。下图是链家在北京线下网点的扩张图。
每次当门店业绩达到某个阈值时，都会一分为二，像细胞分裂一样把网络铺开，实现规模裂变，网络由此铺开。
另一张网是线上网络。
很多人认为链家是从线下攻往线上，马化腾给链家投资也出于这种想法。但是左晖坚决不认可这种说法，他说纯线下往线上打几乎不可能成功。线上人才和线下人才相比，抽象能力、学习能力、迭代能力更强。
他根本不认为链家到贝壳是线下到线上，他说其实链家本身是双核运转的，我们一直有互联网基因。
2000年左晖有了．com的域名，
2001年链家成立，
2011年链家在线成立，
2014年链家在线升级为链家网，成为交易服务网站。
2018年贝壳APP上线，三个月内贝壳APP的流量上升为百万DAU，相当于再造了另外一个链家网。
2019年2月贝壳在微信的九宫格里出现，又出现第三个百万DAU的网站。
所以链家其实自身就流淌着互联网基因，并不是纯粹的线下打到线上。
我们再来看平台，一般行业共识，是平台连接了卖家和买家。
但左晖和团队非常敏锐地发现，在房产中介平台里，某一角色跳出了平台，起到了连接买家和卖家的作用。这个角色就是经纪人。
这是行业一大洞见——左晖说经纪人既是我的员工又是我的产品，更是我的客户。
对左晖而言，围绕平台形成了一张非常复杂的网络。
在这张大网里，实际上存在着3-4张独立的子网络，存在着买家和卖家之间的供求关系网络，存在着经纪人和客户之间的服务关系网络，也存在着经纪人和经纪人之间的内部合作网络。其实我觉得他还少说了一张网络，是公司平台和经纪人之间的内部赋能关系网络。
这张网络相当复杂，相当抽象。
但再复杂的网络都有关键节点，房产中介网络的核心节点是什么？是房屋、消费者、经纪人，还是平台？
左晖此处有一个极大的洞见。我们通常理所当然地认为，房产中介是买卖房屋的，所以这个行业的产品是房子。
但左晖说，这个行业的产品不是房子，而是经纪人的服务能力。他发现这个行业网络的关键点是什么？经纪人的服务。
所以链家的本质是什么？是“以经纪人为消费者提供的品质服务为节点，用信任来连接的关系网络”。
品质服务网络，这才是链家的“一”。
谁是这个网络里的中心呢？消费者。品质服务背后的隐含前提就是对消费者好。
极度冷静的情况下，才能在行业纷繁复杂的世界里面洞见到关键点。左晖的洞见来自常年深度的有强度的思考。
如何击穿？
链家抓好了哪一点？
的确，链家的本质是一张网络，但是我们还应该思考，为什么是链家赢了？答案在于左晖对所在行业线上线下的深刻分析，基于左晖的洞见。
他用了用ACN系统，重新审视经纪人和经纪人之间的关系。
ACN的本质是什么？
传统房子的买卖最简单的模型是一个经纪人左手是卖家，右手是买家，一个人撮合了买家和卖家，他把两边的钱全赚了，这是极简模型。但这个模型效率极低。
而ACN合作网络的本质是提高服务的流通效率。从1个人、2个人的到双边10个人，使得一套房产能够接触的信息流动效率大大提升，最终谁受益？中介公司。
左晖认为，行业里面的瓶颈是经纪人之间不合作，所以他建立了一个经纪人利益合作网络，他甚至在招股说明书里称他为ACN操作系统，那么ACN操作系统的核心是对经纪人好。
这种拆分透过现象看到本质的能力实在是令人震撼。
其实，这个行业里还有房产信息服务网络，比如搜房网、安居客、爱屋及乌等。这些意图用互联网思维的来颠覆行业的挑战者，在链家面前挑战失败了。
最著名的是爱屋及屋。这家公司仅仅用了不到两年的时间融资3.5亿美金，估值10亿美金，迅速成为独角兽。希望“用互联网飞机加大炮的方式，挑战房地产中介的刀耕火种”，现在这家公司已经不存在了。
为什么里链家没有被打翻反而赢了呢？本质上互联网的模式是去中介化，买家卖家能够直接交易，尽量避免中介费。然而，房产交易行业是非常复杂的，具有重决策、低频、交付周期长的特点。
因而，左晖的洞见恰恰相反，经纪人这个角色是不可能被去掉的，所以他不但没有去掉经纪人，反而加重了在经纪人这个角色的投入，甚至把其作为整个自己运营的“一”去投入。这与所谓的先进的互联网思维形成鲜明的对比。
另一方面，既然这个行业是可以做出网络效应的，那么为什么在线下，除了链家之外，没有人建造出来？
他认为这个行业原本具有网络效应的，但是之所以没有形成网络效应，是因为行业的真问题没有得到解决。
只有链家从真问题出发，做难而正确的事情，发明了ACN合作网络。经纪人合作网络是左晖洞见的关键词，也就是链家的战略切入点和链家“一”战略的单点破局点。
我们之前讲过，认知的本质就是对一个事情建模，建模就是建造足够抽象化为一个模型，左晖抽象出来的模型叫做ACN合作网络。
左晖是如何看透本质的？
如果用“一”思维的方式去下探，我们不禁要问，左晖是如何看透本质的？
有一篇文章是刘润写的叫《一篇文章讲透贝壳ACN》，这篇文章写得很不错，他提到了链家从真问题出发寻找根本解的过程。
“信息不对称，不是这个行业的‘真问题’。这个行业的真问题其实是：C端单次博弈，B端零和博弈。”
首先，为什么是单次博弈。在房地产经纪行业，“房产经纪行业平均每人每年成交3套，但是，这个行业的从业平均只有6个月。入行6个月，卖1.5套房，然后就要换行。”
在这种情况下，他们跟C端消费者之间单次博弈几乎是必然的，谁会把信任当回事呢？
单次博弈几乎是必然的，但是单次博弈可能让个别经纪人赚点小钱，让个别店家某一个时段能赚钱，但是在长期根本上对房地产行业是一个瘤、伤害。
再次，为什么是零和博弈。这个行业的中介费导致了，赢家拿走所有，输家两手空空。张三用所谓的“便宜中介费”撬走李四的客户。在零和博弈之下经纪人和经纪人之间是互不信任的，包括一个门店的经纪人和经纪人之间也是互不信任的。
所以贝壳找房CEO彭永东告诉刘润，看到真问题才能找到根本解，根本解就是把C端的单次博弈改为重复长期博弈。把B端的零和博弈改为多赢博弈。
这分别对应着两个策略：
一是努力延长经纪人的从业时间，老客户的口碑效应会出现，经纪人可以在长期诚信当中受益，减少C端单次博弈；
二是经纪人可以合作卖房按照贡献分配中介佣金，让所有的付出都可以得到相应的回报。
进一步拆解ACN合作网络，链家把全部的经纪费拆分为10个角色。
·服务房主端：找房源的经纪人，有维护房源的经纪人，房源勘探经纪人、房源委托经纪人和拿房源钥匙的经纪人。
·服务客户端：找客户的经纪人、首看经纪人、合作方、成交经纪人以及提供金融服务的经纪人。
击穿的三条极简原则是什么？
为了帮助经纪人更好地服务消费者，赋能经纪人，链家主要进行供给侧改造的三要素：
第一是物的品质，主要是数据化、楼盘字典；
第二是服务品质，主要是一切都在线化，并且从2013年开始提供服务承诺，如果你在链家买房子出了问题链家兜底；
第三是人的品质，主要是职业化，希望把经纪人行业变成职业化长期服务的行业，他认为是提高人的品质的解决之道，重要的一点是招大学生。
怎么进化？
接着灵魂第三问，怎么进化？迭代反馈。具体来说，如何建立网络的增长飞轮？这里有两个关键要素：品质正循环与消费者正激励。
品质正循环
品质正循环是我认为整个链家贝壳系统里迭代反馈的一部分。
品质正循环里的关键在品质上，“品质是一种选择，选择品质的前提是想长期经营。品质转化成竞争的差异化，成为消费者选择的理由，有一个时间周期。选择做品质就要做好度过无回报期的准备”。
品质正循环的驱动的增长飞轮有三要素：叫品质驱动效率、效率驱动规模、且顺序不可更改。
我们看任何案例、包括看自己公司的时候，千万不要认为理念、价值观，仅具有道德层面的指导意义。其实这些是和你的商业模式联合在一起的。
这个案例让我觉得温暖和有力量之处是什么？
左晖相信人心，他相信不管别人短期对你如何，你要明白自己的“一”是什么，初心是什么。提供品质服务，就是链家作为商业起步的第一点初心。
我真的非常感动，我们很少会看到这样的企业家，他相信人心、相信商业伦理。
所以，在这种品质正循环之下，链家快速发展：
第一阶段，链家十年守一城，经纪人数从0到1万；
第二阶段从北京到全国，从1万经纪人跃迁为10万经纪人；
第三阶段从垂直到平台，到2020年已经有49万经纪人入驻贝壳平台。
20年如一日，经由经纪人给消费者提供的品质服务，链家连接了中国最多的房产消费者，更重要的是链家建立了跟消费者之间的信任关系。
最终，“品质的长期红利”推动了“网络的正向循环”。
举个例子，贝壳的前身是链家，链家主要卖二手房，但2019年贝壳二手房的销售并没有显著增加，让贝壳的交易量大幅上升的其实是原来他们非常不熟悉的一手房销售。这点非常耐人寻味，这两年房地产销售已经从卖家市场变为买家市场，这时候谁会成为王？谁连接了客户谁是王。
链家经由卖二手房跟客户之间建立了信任关系，二十年如一日的坚持，让销量突然爆棚。所以最终这张网络长期而言成就了链家、成就了贝壳。
不管消费者如何，我们做事情的第一出发点是提供品质服务。即使得到消费者的认可之间需要一个无产期，但一旦消费者得到认可建立了正循环，品质正循环的力量非常大。
消费者正激励
激励看起来是一个多么普通的关键词，但是击穿这个普通的词汇，你会发现左晖在这个领域的洞见。
贝壳内部的基本原则之一是经纪人主权，感受一下这个名词的分量。
在整个行业，基本没人把经纪人放到这么重的位置，“那时候地产经纪人普遍没有尊严，因为不得不人。新手和老手的差别就是老手底线更低，人时面不改色，但心里知道，因此眼神躲闪，不敢直视客户。”
经纪人不被平台尊重，被称为“拧毛巾论”，在别的行业员工可能是资产，但在房产中介行业经纪人是易耗品，就像拧毛巾一样，拧废一个毛巾扔掉再换一个新毛巾来拧。
2005年，左晖听到一位老前辈讲了“拧毛巾论”，这给左晖带来了巨大的刺激。但左晖居然从行业的弊端中看到一种尊重的红利。
如果把经纪人视为核心资产，链家是否能产生尊重的红利？
房产经纪是长期积累的行业，网络效应需要长期来看，只有经纪人长期留下来才能形成专业化和职业化，经纪人的专业化和职业化就是这个行业的供给侧改革。
既然经纪人如此重要，那么重要问题是如何激励经纪人，如何让经纪人长期留在这个行业工作？
左晖非常反对高薪留人，不是反对给人高薪，而是认为高薪留人这件事情不成立。高薪不是保留人才的核心要素，留住人才的核心要素还是他能在这个职业里得到快乐，而快乐基于激励。所以，真正的激励不是来自于平台、老板，而是来自于消费者。
左晖对人性的理解里有这样一条：人都需要被激励，人性的本质就是需要被激励。左晖相信马斯洛需求理论，人在生存危机得到解决之后，就会产生自尊需求，以及更高的自我实现需求。
我曾看到一篇文章中讲过这样一个让中介行业从业者都大为惊叹的事情。
2017年，河南建业胡葆森在一个会议上说：一个什么样的企业才能让13万经纪人每天按照同一标准工作？为什么链家的经纪人不仅记得住小区几百户业主的名字，还能记得住业主家里狗的的名字？
对于这样的问题，左晖认为核心原因是，我们发现我们能够比较有效地激励每个人，房产中介行业本身是一个激励人的生意。
这是超越行业的认知，这种超越出于坚守常识。他相信人心换人心，只要常年如一日地提供品质服务，消费者会正反馈的。“这是我们的经营哲学，我们还培养了一批信这件事的人。”
“他正在这里干着活，外面来了一个大妈，端着一盘饺子，对他说“怎么还没下班”，把饺子给他吃。我觉得这是真正激励他的事情。”他在《详谈》中用这样一个日常且抚慰人心的场景，道透了激励这个因子。
在良性、积极、正向反馈的激励下，产生的结果是：房产行业经纪人平均从业时间6-7个月，链家经纪人平均从业时间30个月。
链家和贝壳的关系是什么？
这样，链家的“一”战略全部连在一起，这是一套简洁的系统。从表面上来看从链家到贝壳是第二曲线，但这个第二曲线不是非连续性的突变，而是从第一曲线里面长出来的。
贝壳的本质是把链家的ACN这个能力开放给整个行业。从链家到贝壳的第二曲线，不是非连续性突变，而是“长”出来的。
·层层击穿
抛开时间线，基于ACN系统的视角，能够得出一种历史纵深角感的“层层击穿”：
第一阶段：它是在第一个十年里面对一万人推出ACN服务合作系统。
第二个阶段：对十万人在自己并购的那些终结行业里面提供ACN系统
第三个阶段；对一百万同行人员提供这个ACN系统。
击穿北京市场，才有机会拓展到全国。击穿线下，才有机会在线上做一个平台。
我过去认为非连续性是由于市场外因造成的。但我最近有一个改变，我认为非连续性以及第二曲线，是你层层击穿第一曲线后创造出来的，第二曲线不是被动地应对环境的改变。
在整个过程里面有核心的两件事情没有变：
第一，服务消费者的品质服务网络是一。
第二，通过ACN合作网络平衡经纪人之间的合作关系。
·下探本质
所以到今天，贝壳的实质是什么？
“我们想给大家提供这么一个操作系统：
我提供一个插槽，只要你愿意插到这个插座里面，按照我的规则走，
你的输入项在这里，你就能得到想要的结果。”@左晖，《详谈》
贝壳的心脏武装的是链家所代表的4.0的操作系统，这是非常可怕的。
·贝壳的新局面
深入的本质认知，再加上极其有效的“越……越……”操作系统使得企业到任何城市都可以所向披靡。贝壳目前已经成为仅次于阿里巴巴的，中国第二大商业网络。
到2020年3月，进驻103个城市，包含37万+经纪人进入进来，新经济品牌链接250+，3.8万家门店，2.2亿套楼盘字典管理房屋数。
贝壳才是真正的飞机加大炮的系统。
左晖如此坚持的力量来自哪里？
2013年，左晖发现自己得癌症之后，问身边的一位高管朋友，你看我不抽烟、不喝酒、没有任何不良嗜好，为什么会得肺癌？答案是，累的。
左晖对自己工作的要求非常严苛。公司要求八点半上班，他每天八点半必到，带着麦当劳的咖啡和汉堡。别人以为他爱喝咖啡，他说我不喝这杯咖啡根本撑不住。
2020年11月，左晖在三亚参加了最后一次公开演讲，当时他的病情已经很严重了，同事们让他视频接入，但他一定要去现场，还提前了两天过去。现场讲台的台阶特意为他多加了一层，因为他已经走不上去了。
2013到2021这8年时间，左晖已经知道自己身患癌症，每天都在死亡威胁的巨大压力下，他为什么还坚持工作？他的工作动力到底是什么？
在采访中李翔问左晖，你最敬佩的企业家是谁。他只说了一个人，乔布斯。乔布斯在得癌症之后推出了iPhone和iPad，如果没有乔布斯，根本没有移动互联网时代。
左晖几乎和乔布斯一样，在得癌症之后，迎来事业最大爆发期。
2015年链家在全国进行大并购，成为房产中介行业的中国第一。
2018年贝壳找房上线。
2020年贝壳找房上市。上市当天市值达到了421.95亿美元。
在自己生命的最后时刻，这个人不但没有退却，反而创造了自己生命当中最辉煌的一切，这个力量来自于哪里？
第一，作为企业家的使命感。
杨现领告诉我，左晖是一个有极度自尊心的人，有极大的抱负，他想通过创造社会价值，完成人生价值实现。
他对自己的要求跟乔布斯对自己的要求从某种程度上是完全一样的。
他经常追问自己，“链家存在的意义是什么？”，“这个世界需要左晖吗？”
我在理念世界课程里，有关于人生意义的灵魂双问。
因为有了你，世界会有什么变化？
假如没有你，世界会有什么损失？
在左晖生命的最后8年，支撑他继续拼搏的最大动力或许就是对人生意义的追问。
稻盛和夫说，希望我走的时候，我的灵魂能比我来的时候纯净一点。
对于企业家而言，努力工作，不断地精进就是一种修行方式。在2013年之后，我觉得左晖更愿意选择这样一条路。通过在世间进行创造，来实现对人生意义最后的追问。
有链家和没有链家这个行业是不一样的，有左晖和没有左晖这个世界真的不一样，这样一种使命感催促他走下去。
第二，企业家对企业的使命感。
在第二曲线理论中，任何企业都会到达一个增长的极限点。2015年链家成为中国最大的房产中介公司，此后连续3年链家的GMV维持在1万亿左右没有增长。
但与此同时，整个行业的GMV从6.5万亿上涨到了12万亿，在行业盘子变大的情况下，链家却没有获得增长。
链家GMV在2018年1万亿，2019年还是1万亿，2020年也没有涨多少。
但贝壳在两年时间里已经再造了一个链家，到了2020年GMV已经是链家的两倍。
这就是一个企业家对企业的使命感：获得更大的生存空间、增长空间。
贝壳在上线之前有很大的阻力，左晖说，如果因为做贝壳把链家做没了我也认了，投资人的钱我个人来还。
第三，作为行业领袖的使命感。
开篇的时候，我说我们要向左晖学习格局。
格局，就是要超过自己所处的位置来看问题，
比如作为公司，能站在行业的角度看，
作为一个行业，能站在国家的角度看，
作为一个国家，能够站在全球的角度看。
在梳理左晖的历史时，我清晰地发现左晖在一天天变大。
在2007年以前是对自己好，要赢。
2011年推出真房源，开始考虑对客户好。
2014年下决心解决经纪人职业化问题，对经纪人好。
2018年做贝壳是输出链家的操作系统给全部消费者，是对行业好。
左晖在2020年链家19周年大会上讲：不做贝壳，我们一样能很好的成长，甚至赚更多的钱。那为什么还要做贝壳呢？我们希望因为有我们的存在，让国家和这个行业变得有些不一样。
左晖朋友圈留下的最后一篇文章里有这样一句话，“我们这个组织的特点会不断地自我反省，在发展的过程中会倒逼自己：这个行业乃至于这个城市有链家和没有链家有什么不同？在这种追问之下我们的使命发生了改变，从“怎么让自己变得更好”进步到“怎么样让行业变得更好”。
但行业这个词我们拆开来看，如果你从消费者角度来说，确实是非常好。
贝壳进入到任何一个城市都所向披靡，各个城市品牌商、门店只能选择加入。
贝壳原本的文化是对经纪人好，但在这个模式下与门店和品牌商还没有完全磨合好。所以品牌商加入以后感受到自己存在的意义和价值都在越来越低。
左晖清醒地认识到这是有问题的，也在最后一次公开演讲中提了出来：不仅对经纪人好，还要对开发商好、对品牌方好，对店东好。要BC双打。
他在组织内部留下最后的一个遗愿，不是把竞争对手给干掉、取代，而是怎么对他们好。
今天来对照来看左晖实现的愿景，第四条只实现了一半。
2013年9月，左晖知道自己得了癌症。
两个朋友问他，如果出现意外，下一步有什么安排？
左晖想了很久，我没有想链家的事，将来它会怎样是团队的造化。我唯一想能不能争取三年时间，我最小的孩子今年三岁，听说孩子6岁的时候能记住父母的样子，他们能记住我，是我唯一的愿望。
左晖此前大量的时间几乎全部都扑在工作上，但他最后8年时间大胆地授权团队，把能够给予的绝大部分时间给到家庭。但依然深深的觉得时间不够，在2020年采访里，他频繁提起了“时间短”这个词。
我今天很珍惜跟我们家两个宝贝相处的时间。有时候我会给我家老大说，她今年12岁，读初二，我说要是你高中就给你送出国的话，你跟你爸爸、妈妈和弟弟相处的时间就非常短了，一家人在一块共享成长的时间是非常短的。我家老大比较聪明，经常设计欺负弟弟，我说你不能这样，你弟弟对你多好啊，你和你弟弟在一起相处的时间其实没有那么多的。
——左晖2020年接受采访
我想分享的是，如果做一个排除法的话，在你的内心深处最柔软的地方，事业其实也不算什么，对家庭的爱才是留在我们心里最深的地方。
一定珍惜和家人在一起的时间。
我是在5月20日那天，决定在一年最重要的日子里讲一节左晖的课，来向一个我一直想见到却从未有机会见到的美好灵魂致敬。
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