让消费更有价值
几个月前，我们曾与海伦司的创始人老徐有过一次对话，聊到了他对于用户、伙伴和人生的理解与感悟。在后续的交流过程中，我们阅读了由海伦司团队整理成集的《回归——海伦司的颠覆之路》。《回归》一书记录了海伦司十多年的创业历程，同时也是从一个人到一个团队的自我颠覆与认知的过程。
9月10日，海伦司将在港交所上市。从北京五道口一个偏僻角落的门店开始，到目前已拥有超500家直营门店。海伦司为何可以实现如此快速的发展？这是一个被屡次提及的问题。
在商业通识层面，零售连锁业的发展依赖于标准化复制的能力，也就是系统化、数字化及对产业链各环节的把控能力。但一家公司要真正走的长远，基于用户价值的清晰使命和一个有凝聚力与价值观的团队才是最终的壁垒。
终局，某种程度上就是出发的地方。因此，要回答上面这个问题，我们更应该了解，在这个团队的心里，创业的目的是什么？
“让顾客过得好是回归商业的本质，让创业伙伴过得好是回归创业的初心，而让合作伙伴过得好，则是爱、责任与价值的传递。”——这是《回归》给出的答案。
黑蚁资本管理合伙人何愚：
年轻人的线下社交场景一直是一个大市场，只是过往市场极度分散，缺乏有初心、有格局、有商业本质思考和长期毅力的创业团队。海伦司把商业上的不可能变成了现实，为用户、员工、社会创造价值的底层逻辑可以让它走的很远。我们相信，海伦司未来的增长将会创造一个商业奇迹。
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本文将摘编几个《回归》中记述的故事分享给大家，看海伦司是如何在过去十多年里一步步找到这些答案的。
01
颠覆之路：这条路上并不拥挤
在有所懈怠的时候幡然醒悟，在快要放弃的时候重拾信心。
在上一次对话中，老徐提到了海伦司“惊世骇俗”的选址标准，也就是擅长选“最差”的位置，再把生意做爆。比如，2009年，海伦司在北京五道口开出的第一家门店，就位于一个偏僻的角落，当时年租金20万元，而在距离这里500米的地方，年租金就到了200万元。
走一条少有人走的路，在海伦司后续的发展过程中还有很多体现，比如传统酒吧都希望定位高端、奢华，而海伦司则希望传达朴素的气质，传统酒吧希望酒越卖越贵，海伦司却“死磕”极致性价比。这些选择和经历的背后，种子早在创业之初就埋下了。
在五道口店开业之前，老徐其实已经在这个行业从业5年了。2004年，他在山西平遥第一次尝试开酒馆，怀揣着此前几年做生意赚来的8万块钱，他的心里并没有底。但那时中国加入WTO不久，平遥的外国游客多了起来，酒馆一开业就获得了不小的成功，很快赚回本钱。有了一些成功的经验，老徐便想要在更多地方开酒馆。
2004年的寒冬，他孤身一人背起行囊南下，阳朔、桂林、大理、丽江，中国凡是有背包客去的地方，几乎都跑遍了，但这些地方租金太高，一年就要二三十万元，对创业者来说承受不起。一筹莫展之际，有一天老徐和一位战友闲聊，战友开玩笑说：“那就去老挝开店试试。”老徐就真的坐车从越南一路颠簸到了老挝万荣。
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安顿下来后，老徐花6000美元在英国人开的餐厅对面租了一块空地开始自建房屋，为了节省成本，只能一切从简、亲力亲为，只花了3个月，一家叫做SakuraCafé的酒馆就开张了。
平遥和老挝的门店都是在几乎没有经验且条件艰苦的情况下诞生的，老徐和伙伴们通过努力，一点点积累起对顾客的理解和经营的经验，也逐渐喜欢上了这个行业，后来海伦司的许多理念和做法都源自这些早期的经验，比如要营造与顾客之间自然、自在的关系，为合适的客群提供合适的产品和服务，等等。
2006年12月，SakuraCafé北京前门店开业，再次大获成功。但后续追击开的几家门店却开始遇冷。2008年全球金融危机，大环境影响下曾经生意火爆的前门店也开始出现严重下滑，把老徐和团队逼到了难以为继的困境。为了断臂求生，老徐不得不忍痛关闭了几家门店，并开始思考，在大环境之外，内在的原因是什么。
转折点发生在2009年10月31日。正式启用海伦司品牌后，冒险开在冷僻位置的五道口店一开始也生意惨淡，那段时间里老徐每天都会到店里观察，寻找问题的根源。
有一天，他目送几位客人离开，望着他们的背影，突然心生触动，“我们这里这么偏僻，连路灯都没有，他们还愿意冒着大风和寒冷来。我们用什么方式来感谢一下他们呢？”于是，借着万圣节的氛围，海伦司开启了不计成本、规模空前的“感恩回馈活动”。这场活动的成功举办不仅帮海伦司打响了名气，让发展步入正轨，也成为海伦司“感恩”文化的起源。现在，
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一年一度的“海伦司感恩节”已经成为公司最重要的节日品牌。
后来，海伦司团队在总结经验时发现，同样是促销，营销手段和真诚感恩这两种不同的初衷会带来截然不同的结果。因为两者的差别，顾客是能感知到的。永不算计顾客的理念此后开始体现在种种经营的细节里，比如活动推文不允许使用“手慢无”等诱导性话语，向顾客赠送的代金券可以无门槛使用等等。
初创时期经历的挫折和挑战，往往会转化和沉淀为一家公司最内核的认知和基因。创业的目的是什么？这个问题的答案在老徐和团队的脑海里也逐渐清晰起来。
02
第一个答案：创业的目的是为消费者创造价值
“用最朴素的情怀，去做一件最普通的事情，让中国的年轻人喝上又好又便宜的啤酒，这件事做成了，我们就不简单！”
海伦司管理团队不管走到哪儿，看见哪家酒馆生意好，都喜欢进去逛逛，买杯啤酒尝尝，一线的体验会让团队有很多新发现，从中了解到顾客的真正需求。
2016年12月，老徐和团队一行四人来到美国纽约曼哈顿考察国外市场。他们发现，美国的人均月收入大概是四、五千美元，对比他们的收入，美国的啤酒却很便宜，只需要7、8美元，甚至更低的价格，就能买到一瓶知名品牌的啤酒。而当时在中国，人均月收入是四、五千元人民币，但是，哪怕在三线城市的一个小酒吧，一瓶知名品牌啤酒也要几十元人民币。
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为什么中国人就要付出高昂的代价，才能喝上好啤酒？这个问题在那时就深深扎根于老徐和团队的心里。让中国人喝上又好又便宜的啤酒，坚持“极致性价比”，成了海伦司无论在什么情况下也要牢牢坚守的经营原则。这个原则不仅影响着公司在一些具体事件上的抉择，也塑造了未来的战略发展方向。
比如，2018年海伦司曾与某国际著名啤酒供应商进行谈判，要求降低采购价格，采购价降多少，海伦司各个门店的销售价格就降多少，最后谈判以海伦司的失败而告终，双方也因此中止合作。就是在这样的背景下，海伦司下定决心要尽快推出自有品牌系列啤酒，打通上下游供应链，把决定价格和回馈顾客的主动权牢牢掌握在自己手中。
很快，海伦司便推出了自有品牌精酿啤酒，口感品质堪比国内外知名品牌同档精酿，每瓶售价仅7.8元。如今，海伦司自有品牌啤酒已经成为门店内销售占比最大的产品线，自有品牌战略也成为公司的核心竞争力之一。
有了这样的底气，海伦司开始逐步将外采品牌啤酒的价格也一步步降下来。2018年12月25日圣诞节，海伦司推出“所有小啤酒10元一瓶”的活动，包括百威、科罗娜、福佳白等知名品牌的啤酒，全部降到10元一瓶，后续进一步降到9.8元。
2021年3月，海伦司店内售价最高的1664白啤，也从每瓶12.9降到了9.8元。至此，海伦司门店销售的所有瓶装啤酒不超过10元，距离“让中国人喝上又好又便宜的啤酒”的目标往前迈了一大步。老徐和团队当年在纽约街头默默立下的Flag，也初步实现了。
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随着海伦司门店数量越来越多，客流越来越大之后，也曾有人建议，这个生意不错，随便涨个几毛钱，就是一大笔利润。但海伦司不仅没有采纳这个建议，还反其道而行之，老徐表态：“决不涨价，还要不断地降价！”
为消费者创造价值，除了提供高性价比的产品，还有一个很重要的维度就是提供满意的综合消费体验，而对于线下空间来说，氛围的打造看似无形，实则决定一切。
在“让中国人喝上又好又便宜的啤酒”基础上，海伦司进一步确立了做“年轻人线下社交平台”的愿景。这背后的洞察，其实也来源于用户的反馈。
“有的酒吧，进去之后就仿佛进到了现实的名利场，互相攀比谁买的酒贵，而在海伦司，绝没有人去攀比，我们只是和对脾气的人喝酒、聊天，这才是真正的快乐。”一则顾客的评价让老徐和团队意识到，顾客发自内心的快乐，才是最大的护城河，而海伦司已经找到了那把钥匙——
不让客人产生任何微妙的心理压力，
成了海伦司的另一个经营原则。
“恰到好处”不打扰的服务、可以自带食物或者点外卖进店，以及“傻帽儿”的无限量等位啤酒等门店运营的“尺度”，均是源自这一原则。
03
第二个答案：创业的目的是让更多人过得好
“我们一直在努力，要让每一个小伙伴有尊严地、自由开心地工作。”
创业的目的是为了让更多人过得好。这个“更多人”包括服务的顾客、创业的伙伴、合作的伙伴。在这里，我们重点阐释一下海伦司对于“创业伙伴”的理解。
服务业有一个重要概念叫“关键时刻”，由北欧航空公司CEO卡尔森在其著作《关键时刻MOT》中提出。意思是，当顾客和企业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是企业的“关键时刻”。
门店的运营就是由大量这样的“关键时刻”组成，因此员工的快乐和对企业的认同不仅是一个内部问题，更是关系到企业成败的战略问题。
关于什么才是好的服务，业界说法不一。对此，海伦司有自己的独特理解：
1、如果提供的服务不是顾客所需要的，即便花费了精力和资源，都是无价值的。要清晰地知道顾客的真实需求，不做过度的服务，通过不断地尝试和沟通，去探知顾客的真实需求。
2、对顾客而言，也不能一厢情愿提供高档次的服务，还要照顾好顾客的情绪，要让顾客处于不紧张、不拘谨的环境里享受服务，要让顾客没有丝毫的心理拘束。
海伦司对服务的理解可以用“恰到好处”这四个字来总结，在公司内部则是形成了一个大的理念——
“像朋友但不是朋友”
。
具体指对待客人既要像朋友一样热情温暖、关心爱护，建立顾客链接关系时要平等自信、大方得体，同时也要牢记自己处于工作状态，要为客人提供专业服务。换句话说，当客人需要小伙伴的时候，小伙伴立即做出响应；当客人不需要的时候，小伙伴就保持合适的距离，准备好随时随地为他们提供热情而又不干扰的服务。
这个原则看似简单，实则不易。因为要让顾客感到自由而轻松，首先要小伙伴们要感到轻松自在、工作愉快。
老徐曾经不止一次说过：“我们一直在努力，要让每一个小伙伴有尊严地、自由开心地工作。”
为了创业伙伴过得好，海伦司一直倡导并践行为伙伴们打造“三好”：吃得好、收入好、氛围好。比如，不管是支持中心还是门店，海伦司都设置了“厨房阿姨”这个岗位，每餐都有专人负责做饭，确保小伙伴们吃饱吃好，生活得更加开心。对顾客，永恒的主题是“降价”，而对创业伙伴，永恒的主题则是“涨薪”。即便是在2020年疫情时期，海伦司也没有取消年度的涨薪计划。
人是事业发展最关键的因素。让小伙伴生活得好是不可或缺的基础，但要真正实现“有尊严、自由开心地工作”，员工对于企业文化和价值观的认同更为关键。《回归》一书也对什么才是“海伦人”有了清晰的阐述：海伦司的用人理念是很朴素的7个字——“老实、勤快、爱学习”，尊重和关爱每一位伙伴，集体奋斗、尊重个性和不迁就有功的伙伴，自由、平等、团结、信任的团队氛围，是我们事业可持续成长的内在要求。
关于什么样的人才是“海伦人”，也是由团队在一场群策会上共创出来的，通过一些案例的讨论来判断，什么样的价值取向和行为准则才符合大家心中海伦人的标准。
海伦司的一线伙伴绝大多数都是“草根”出身，有的在餐饮行业做过服务员，有的在生产车间做过工人，有的做过电话销售和保安，还有的是刚走出社会的年轻人。
对于这支团队，老徐曾经在一次内部会议上如此表态：“东北的大森林，高的有七八十米高，矮的也有二三十米，它们构成的风景非常壮观。再看小苗圃，全是些花花草草，但也是非常好看的风景。我们没那么大本事，做不了长白山的大树，但在海伦司这个平台上，矮得很整齐、很漂亮，也可以矮成一片独特的风景，做出一番事业。”
平凡人做不平凡事，这是海伦司的人才发展理念。让再普通的伙伴，也能在海伦司受到尊重和认可，与企业共成长，在为顾客创造价值的同时，也不断实现个人的价值。在后来的发展过程中，海伦司也不断有外来的高管和人才加入，但英雄不问来路，有能力就火速提拔，始终根植于企业文化与用人理念中。
上市只是一个里程碑，海伦司的故事还将继续。就像《致小伙伴的一封信》中写的：
“希望三五年后，无论你身在何处，每当你回忆起这段工作经历时，能够欣慰于在这里所取得的成长和改变，无悔于自己的青春。如果有一天你炒掉公司，一定是为了生活得更好；如果有一天公司垮掉，你也会生活得很好。”
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