我是卓言，我们一起终身学习，第327天。
每天一本书，今天我们来读《一人企业》
本书作者保罗贾维斯，是一位著名的互联网咨询顾问。他曾为雅虎、微软、梅赛德斯-奔驰和华纳音乐集团等大企业服务多年，他也为许多著名国际运动员打造个人网络形象，为多位企业家在线上打造他们的个人品牌。
像贾维斯这样一位创业教练，他肯定有不少很有价值创业的心得和建议。不过，他这本书中的观点乍一听有些反常识：对很多人来说，做企业就是为了赚钱，钱多多益善，生意越大越好。而贾维斯认为，企业做大固然了不起，但更重要的不是扩张和利润，而是如何用最小的成本让你的生意运转起来，让你始终能够控制局面。灵活和安全的“一人企业”才是普通人的创业目标。当然了，“一人企业”并不是说这个企业只能有你一个人，而是指一种把成本降到最低的小规模经营模式。
贾维斯认为，所有人在创业之初，就应该认清自己的需求，到底是想开一家大企业，还是小企业。他提醒创业者们，创业不能只有盈利和增长这种目标，你的目标也可以是“做出一个好产品”，“让员工幸福”，“让用户真的受益”，还有更重要的东西，比如你自己的满足感。现在很多人除了主业，也拥有一份副业或者小生意，比如做自媒体等等。你也可以用本书提到管理“一人企业”的方式，来发展你自己的副业。
在创业的最初，贾维斯就建议创业者们思考这样一个问题，就是：你真的想把手头的生意做得特别大吗？
你可能觉得，现在我创业八字没有一撇，能不能成还不一定呢，想这个未免有点太早了。但贾维斯认为，在创立企业之初就要做出选择，到底是否要小规模创立一个企业，并且保持小规模经营。大部分人都希望做得越大越好，那我们先来梳理大多数企业扩张的原因，来看看是否有你的理由。企业追求扩张的原因其实不外乎四点：通货膨胀、投资者的意志、客户流失和创业者的自我意识。我们一条一条来说。
第一，通货膨胀。想象你是一家大企业的董事长，通货膨胀一直都在，原料和租金都在涨价。如果企业不能适应通胀，利润就会受损。解决方案就是每年抬高你的产品的价格，拿出多余的利润，投到那些利率高于通胀率的领域。这条很好理解，我们重点来看接下来的三条。
第二条，就是投资者的意志。如果你的企业拿到了投资，别急着高兴，钱不是白拿的。贾维斯说，如果一个风投公司今天为你的企业注资100万美元，它会希望这笔本金在几年内，在你这里至少翻三番。为实现这个目标，你的企业就必须追逐增长，在追逐增长的过程中，你可能会去做很多你不愿意做的事情，甚至完全违背你创业的初衷。投资者的想法不一定有利于一个企业的终端客户。外来的大笔风投资金注入会让一个企业失去控制力、适应力、速度和维持简单经营的能力。就连全球最大最著名的初创企业风投公司之一YCombinator的联合创始人保罗·格雷厄姆都指出：突然的大额投资会让一个原本充满活力和创造力的组织，一下子变成“严肃地坐在一起开会的员工军队”，这种氛围可能好，也可能会毁掉一个团队的优势。但是，注意了，如果你不接受任何投资，以“一人企业”的小规模开始，那么你就可以专注地做好你的产品或者服务，为客户提供更好的体验，而不用着急获得回报，更不必面对突然增加的成本。这点我们待会展开细说。
第三条，客户流失的问题。当客户流失时，要想维持盈利，就要开拓客户群。大部分企业更愿意去挖掘新客户，而不愿意去留住老客户。但贾维斯也提醒了，调查显示增加一个新客户的成本，往往是留住一个老客户的5倍。与其一味拉新，不如做好服务和产品，让老用户不要流失。
第四条是创业者的个人意识。当一个人掌控一家大企业，社会往往给他更多声望，因此不断扩张是企业领导的理想。人们如果梦想着掌管了一家企业，肯定会希望自己的公司做到这个领域的头部。但是，大部分领导人在这个过程中会习惯性地忽视企业增长对自己的生活造成的影响，自己将会成为一个除了工作以外，没有闲暇时间的人。但是贾维斯认为，如果你的公司给你带来的收益能让你满意，你也没有那么追求社会声望，那么，你完全可以维持一个小规模的“一人企业”。
贾维斯在书中引导我们思考管理大企业的弊病，其实说明了一个商业世界正在发生的新趋势：过去有严格规定和等级制度的企业，正向自由灵活、自主度更高的工作模式转变，商业世界正不断被新的工作模式和技术所颠覆。贾维斯认为，这是一件好事，改变工作方式让我们有机会用最小的投资、人力和时间成本来发展。贾维斯自己就是一个“一人企业家”，他工作了将近20年了，每年都能获得稳定且有所增长的收入。这和他很多在大企业或初创企业工作的朋友的现状形成鲜明对比，因为每当经济形势出现变化时，他们就常常面临被裁员和减薪。在美国，为自己打工的人越来越多，他们也不雇佣任何人，据美国人口普查局的数据，2015年，这些人中，年收入达100万美元的，人数增长了将近6%。38029家“一人企业”获得了百万美元以上的年收入，这些企业的经营领域，既包括需要动用实验室的高科技项目，也包括洗衣服务等寻常的事务。
这么说，似乎还是不能明白那些选择了创立一人企业，而不是呆在大企业的人究竟是怎么想的，就让我们借一个故事来更好理解他们的选择吧。
旧金山有一家室内装修设计公司，乳木设计公司就是一家“一人企业”。它的创始人和负责人叫做米兰达·希克森。她的工作是把一个企业的文化通过空间设计和装修呈现出来。
米兰达生于二十世纪八十年代的美国，她儿时的梦想是穿上西装在大企业里当一个白领。小时候，她的父亲从一家大型建筑企业下岗，开始自主创业。他之前的工作可以说是很稳定、很安全的，但是当行业或者经济形势发生变化时，大企业就会裁员，大部分员工才是真正遭殃的。米兰达的父亲在家里的车库创办了一家项目管理公司。那是一个连窗户都没有的房子，他们家的人叫它“盒子”。“爸爸去哪了？是不是在盒子里？”在这个简陋的家庭办公室里摆着他们家唯一一台电脑，电脑上贴着一张便签，上面写着“经费=死亡”，这也是她父亲的经营理念。父亲非常在乎成本，不会盲目求多求大，他只是与几个自由职业建筑师、工程师和评估师建立联系，而且只在需要的时候雇佣他们。因为企业只有他一个人，当市场出现变化，或者当他喜欢的某些特殊项目需要投入大量心血的时候，他就很容易调整，因为没有雇员，他有足够的自由时间，他可以在白天教小米兰达游泳和打篮球，做个快乐的父亲，晚上工作。
一转眼，米兰达也毕业了，她开始在硅谷的初创企业工作。尽管工作带给她了友谊、出差机会，但同时她也面临着职场上的不平等待遇。尽管那些富有的男性白人领导在企业内部宣扬包容和开放的价值观，她还是经常遭遇职业发展受限的情况，迟迟不能进入领导层。因此她选择离开企业，自己单干，开办一家小型的设计和装修公司，这样她的自主性更高，能够更好地控制自己的职业发展方向。最重要的是，她自己的设计会得到最好的执行，虽然风险是她的，但是如果做得好，赞誉也属于她。
她父亲的“经费=死亡”理论潜移默化地影响着她，她也采取和父亲一样的经营方式。她只有在需要的时候才会雇佣一些油漆工、搬运工、安装工和木匠等临时工，她会在过去的同事中选择一些信得过的人来为她工作，同时也会考虑别人直接介绍给她的人。她会付给这些人较高的薪水，从而激励他们做好更小规模的项目，或者在周末工作。因为她所付的薪水较高，他们的工作质量也就很高，能够很好地执行米兰达精妙的设计，这样她就可以向客户收更高的费用，客户也很满意，往往愿意把米兰达推荐给同样有装修需求的下一个潜在客户。同时，通过维持小规模，她可以找到自己的市场定位，那就是以小型初创企业为客户；而大规模、高投入的室内设计公司一般不会选择米兰达这种精致的小装修公司，因为大公司希望利润更高，所以会压低成本，这样往往实现不了米兰达那种精致的设计风格。
米兰达没有选择留在正在迅速成长的大企业，也没有盲目扩张自己的企业，因为她意识到了，不断扩张往往会带来压力和焦虑。如果雇佣了员工，就要对他们负责，因为你是他们的收入来源。他们需要用这份收入还贷款，养活家人，甚至供孩子上大学。这是很沉重的责任。但是雇佣自由职业者就不一样了，你只需要在特定的项目上对他们负责。米兰达量力而行，找到了一种能够根据自身条件承担责任，从而取得成功的方法。这种责任不会压得她喘不过气来，也不会让她花大量时间去管理别人。她有足够的时间在她建在内华达山脉山麓上的蒙古包里度假，生活也更轻松自如。因为她一直有足够的时间去学习和放松，她在工作时能够保持极高的效率，也总能取得进步。
一人企业不盲目追求增长的理念，不但对个人创业者有启发，对很多初具规模的中型企业更有价值，因为这些企业在成长过程中也会面临增长和成本的矛盾。很多初创企业关注增长和不惜一切成本所能取得的巨大利润，这样的企业往往非常依赖投资者投入的第一笔资金。相反，“一人企业”关注稳定独立、长期适应力、在成本较低的范围内盈利，而且它们不需要外部投资。“一人企业”更关注当下可以实现的事，而不是在拿到外部投资后才能办到的事，它们可以在没有资本注入的情况下开始运营。
几年前，一款社交软件Buffer，曾经疯狂招聘员工，因为它希望大规模融资。当时企业对雇佣更多人，从而占据更多市场份额、实现更大收益、给投资者一个满意的答案这些事并没有明确的想法，Buffer雇佣的员工数量超出了它的供养能力范围。
随后，危机出现了：Buffer的领导层意识到它就算接受外部融资，仍然需要裁掉11%的员工。问题出在哪儿了呢？Buffer的领导团队有分歧：COO和CTO更倾向于追逐高风险和高增长，也就是典型的初创企业所走的路线。他们认为应该根据营业收入目标招聘员工。但Buffer的CEO更希望制订一个缓慢发展的计划，这个计划是利润驱动的，认为企业只有积累了足够的资金，才能雇佣更多员工。最后，追求高风险高增长的领导层离开了企业。其他员工没有离职或被解雇，留下来的人都认同CEO的缓慢的、以利润为基础的增长计划。Buffer目前拥有300多万用户，却仅有72个员工。
对“一人企业”来说，要回答的问题永远是“我要怎样做才能让我的企业变得更好”，而不是“我要怎样做才能让我的企业变大”。注意力是一个企业最重要的货币，它比收入和规模更有价值。不管是米兰达还是Buffer的CEO，其实他们都是谨慎评估了自己最重要的资源到底是什么。对米兰达来说，工作不是生活的全部，但既然工作，就要用自己的优势做好做精每一个项目。对Buffer来说，融资和规模不如维持Buffer这个已经取得生命力和用户认可的软件的特色。
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